Zašto novčane nagrade ne povećavaju uvijek motivaciju zaposlenika

Što zapravo pomaže povećati motivaciju osoblja? Pisac Daniel Pink analizira koji su tipovi motivacije učinkoviti u obavljanju raznih vrsta zadataka i raspršuje prethodne ideje o univerzalnosti monetarnih poticaja.

Motivacija zaposlenika je osjetljiva stvar, ima mnogo različitih aspekata. Kako potaknuti osobu da postane najbolja verzija sebe? Kako se motivirati da nešto učinimo? Ponekad tijekom izvođenja zadatka, kao umorni trkač, iznenada ponestane pare i odustanu prije nego što dođemo do cilja. Zašto gubimo motivaciju na pola puta za postizanje cilja?

Daniel Pink napisao je sjajnu knjigu o motivaciji. Zove se “Vozi. Što nas stvarno motivira. ” Tvrdeći na temu motivacije, Pink identificira dvije vrste: vanjsku i unutarnju.

Vanjska motivacija povezana je s vanjskim poticajima kao što su, primjerice, novac ili pohvala. Intrinzična motivacija je nešto što je osoba sama formirala i može se izraziti jednostavno u radosti uspješnog završetka složenog zadatka.

Pink također opisuje dvije temeljno različite vrste zadataka: algoritamsku i heurističku. Algoritamski problemi rješavaju se uzastopno prema utvrđenim uputama, a njihovo rješenje vodi do ranije poznatog rezultata. Ne postoje upute ili određeni slijed akcija za obavljanje heurističkog zadatka. Njemu se mora pristupiti kreativno, eksperimentirati u potrazi za najuspješnijom strategijom.

Kao što možete vidjeti, različite vrste motivacije i zadataka potpuno se razlikuju. Razmotrite koja je glavna razlika između njih, ovisno o tome koja se vrsta plaće nudi zaposleniku.

Standardne nagrade

Nekada je to bila nagrada u gotovini najbolji način za motiviranje osoblja. Ako poslodavac želi da zaposlenik ostane u svojoj tvrtki ili poveća produktivnost svog posla, on može jednostavno iskoristiti financijske poticaje. Međutim, pitanje svrsishodnosti korištenja novčanih poticaja kao motivacijskog čimbenika tijekom vremena postalo je kontroverzno u mnogim aspektima. Kvalificirani zaposlenik je vrlo lako pronaći posao s plaćom u željenom rasponu. Pink komentira ovaj problem na sljedeći način:

Naravno, polazna točka svake diskusije o motivaciji zaposlenika je jednostavna životna činjenica: ljudi trebaju nekako zarađivati ​​za život. Plaće, plaćanje ugovora, neke olakšice, uredske pogodnosti su ono što ja nazivam standardnim nagradama. Ako se standardni poticaji koji se nude zaposleniku objektivno ne poklapaju s utrošenim naporom, njegova će se pažnja usredotočiti na nepravednost situacije i tjeskobu zbog njegove financijske situacije. Kao rezultat toga, poslodavac neće moći iskoristiti ni predvidljivost rezultata vanjske motivacije ili neočekivane učinke unutarnje motivacije. Općenito, razina motivacije bit će blizu nule. Najbolji način za korištenje novčanih nagrada kao motivirajućeg čimbenika je osigurati zaposlenicima dovoljnu plaću da osiguraju da im nije stalo do problema s novcem.

Kada se pojašnjava pitanje standardnih poticaja, često se primjenjuju druge opcije „mrkve i štapića“, čiji je cilj poticanje zaposlenika. Mnogi od njih na kraju dovode do suprotnosti od onoga što je bilo namijenjeno.

"Ako, onda" promocija

Promicanje ovog načela je da poslodavac zaposleniku obećava naknadu za obavljanje određenog posla.

Na primjer, ako zaposlenik ispuni plan prodaje, poslodavac mu plaća određeni bonus. Međutim, ova vrsta nagrade uvijek je povezana s određenim rizicima. Obično to podrazumijeva kratku motivaciju, ali dugoročno je smanjuje. Sama činjenica da se neka vrsta nagrade nudi za rezultat primijenjenog napora znači da posao i dalje ostaje posao. To ima vrlo negativan učinak na unutarnju motivaciju. Osim toga, sama suština naknade je takva da sužava fokus naše percepcije, s rezultatom da smo skloni ignorirati sve osim samog cilja. To je pogodno za rješavanje algoritamskih problema, ali ovaj pristup ima negativan učinak na izvođenje heurističkih zadataka.

Teresa Amabile i drugi istraživači ove teme otkrili su da se vanjska motivacija može učinkovito koristiti u rješavanju algoritamskih problema od strane zaposlenika, odnosno zadataka koji se rješavaju pomoću specifičnih akcija koje se reproduciraju u određenom slijedu kako bi se dobio predvidljiv rezultat. No, da bi se obavili više zadaci "desne hemisfere" koji zahtijevaju domišljatost, fleksibilan pristup i holistički pogled na obavljeni posao, takvi uvjetni poticaji mogu biti štetni. Zaposlenici koji se na ovaj način ohrabruju obično pristupaju radu površno i ne pribjegavaju nestandardnim rješenjima problema.

Postavljanje ciljeva

Ako mi, da bismo povećali motivaciju, postavljamo specifične ciljeve, kako to utječe na naše razmišljanje i ponašanje?

Kao i svako drugo sredstvo vanjske motivacije, ciljevi sužavaju fokus naše percepcije. To određuje njihovu učinkovitost, jer nas prisiljavaju da se usredotočimo na postizanje konkretnih rezultata.

Međutim, pri obavljanju složenih ili apstraktnih zadataka, vanjsko poticanje može spriječiti zaposlenike da razmišljaju opsežnije, što je nužno za razvoj inovativnih rješenja.

Štoviše, kada je cilj ostvarenja cilja, osobito ako mu je dano kratko vrijeme, rezultat se mjeri specifičnim pokazateljima i za njega se nudi velika nagrada, što ograničava naše razumijevanje vlastitih sposobnosti. Nastavnici poslovnih škola pronašli su mnogo dokaza da postavljanje određenih ciljeva može dovesti do nepoštenih zaposlenika.

Kao što znanstvenici primjećuju, postoje mnogi primjeri za to. Nakon što je američka tvrtka Sears postavila profitne marže za autoservise, počeli su precjenjivati ​​troškove pruženih usluga i "popravljati" ono što im nije trebalo popraviti. Kada je Enron namjeravao povećati prihode, želja za postizanjem željenog učinka bilo kojim mogućim sredstvima dovela je do njezina potpunog kolapsa. Ford je bio toliko usredotočen na proizvodnju automobila određene vrste i težine po određenoj cijeni određeno vrijeme, da je zanemario sigurnosnu provjeru dizajna automobila i izdao nepouzdani Ford Pinto.

Problem stavljanja vanjske motivacije je u tome što će se za postizanje tog cilja neki odlučiti za najkraći put, čak i ako moraju skrenuti s pravog puta.

Doista, većina skandala i primjera nezakonitog ponašanja, koji se u suvremenom svijetu već doživljavaju kao uobičajena pojava, povezani su s pokušajima postizanja rezultata najnižom cijenom. Menadžeri precjenjuju svoju stvarnu kvartalnu zaradu kako bi dobili dodatne bonuse. Školski savjetnici prilagođavaju sadržaj ispitnih listova kako bi diplomanti mogli doći na koledž. Sportaši uzimaju steroide kako bi povećali izdržljivost i postigli više stope.

Zaposlenici s razvijenom unutarnjom motivacijom ponašaju se sasvim drugačije. Kada rezultati samog rada - produbljivanje znanja, zadovoljstvo kupaca i vlastito samopoboljšanje - služe za poticanje aktivnosti, zaposlenici ne pokušavaju prevariti i uzeti na lak način. Postizanje takvih rezultata može biti iskreno. I uopće, u ovom slučaju, nema smisla činiti nešto nepošteno, jer jedina osoba koju zavaravate bit ćete vi sami.

Isti pritisak ciljeva, koji može prisiliti zaposlenika da djeluje u lošoj vjeri, također može uzrokovati rizične odluke. U nastojanju da se ciljevi ostvare na bilo koji način, nastojimo donositi odluke koje u bilo kojoj drugoj situaciji ne bi ni bile predmet rasprave.

U ovom slučaju, nije samo zaposlenik motiviran vanjskim poticajima koji trpe.

Poslodavac koji na taj način nastoji stvoriti određeni model ponašanja za zaposlenika također može pasti u zamku. Bit će prisiljen pridržavati se odabranog tečaja, koji će mu na kraju biti manje profitabilan nego ako uopće nije počeo poticati zaposlenika.

Poznati ruski ekonomist Anton Suvorov razvio je složeni ekonomski model koji pokazuje gore opisani učinak. Ona se temelji na teoriji odnosa između ravnatelja i agenta. Motivirajući sudionik komunikacije djeluje kao ravnatelj: poslodavac, učitelj, roditelj. Kao agent motiviran: zaposlenik, student, dijete. Ravnatelj uglavnom nastoji natjerati agenta da učini ono što on od njega želi, dok zastupnik odlučuje da li uvjeti koje nudi glavni obveznik zadovoljavaju njegove interese. Koristeći različite složene jednadžbe koje reproduciraju različite scenarije interakcije između ravnatelja i agenta, Suvorov je došao do zaključka da intuitivno dolazi do bilo kojeg roditelja koji su ikada pokušali prisiliti dijete da izvadi smeće.

Nudeći nagradu, ravnatelj daje agentu signal da će zadatak biti nezanimljiv ili neugodan za njega. Da je bilo zanimljivo ili ugodno, onda ne bi bilo potrebe za nagradom. Ali ovaj početni signal i nagrada, koji prati izvršenje akcije, čine ravnatelja potezom koji je teško isključiti. Ako ponudi premalu nagradu, agent će odbiti izvršiti zadatak. Ali ako se isplaćena naknada ispostavi dovoljno privlačnom za agenta, onda će, nakon što je jednom osigurao, ravnatelj biti prisiljen to učiniti svaki put. Ako svom sinu date džeparac za iznošenje smeća, budite uvjereni da to nikada neće učiniti besplatno.

Štoviše, tijekom vremena, predložena nagrada neće biti dovoljna da motivira agenta i, ako ravnatelj želi da agent ne prestane obavljati dodijeljene radnje, morat će povećati naknadu. Čak i ako uspijete prilagoditi ponašanje radnika onako kako biste željeli, trebali biste ukloniti poticaj, a rezultati vašeg rada će nestati.

Tamo gdje prevladava stimulacija s ekstrinzičnom motivacijom, mnogi ljudi čine upravo onoliko koliko je potrebno da bi dobili nagradu, ne više.

Stoga, na primjer, ako se učenicima obećava nagrada za tri knjige koje su pročitali, jer ih četvrti mnogi neće ni prihvatiti, a kamoli jednostavno se zaljubiti u čitanje. Isto se događa s mnogim radnicima koji postižu planirane rezultate i ne kreću se dalje. Naravno, njima se čak i ne događa da sami sebi postavljaju cilj da tvrtki dugoročno donesu veću zaradu.

Razne studije također pokazuju da davanje novčane nagrade za bavljenje sportom ili prestanak pušenja na početku daje odlične rezultate, ali čim se nagrade zaustave, ispitanici se brzo vraćaju na svoj prethodni način života.

U kojem slučaju su nagrade korisne?

Nagrade imaju koristi kada se dodjeljuju za obavljanje standardnih (algoritamskih) zadataka koji ne zahtijevaju kreativan pristup. U slučaju primjene standardnih jedinstvenih akcija koje ne zahtijevaju korištenje kreativnog pristupa, naknada može na neki način povećati motivaciju zaposlenika bez nuspojava. To nije suprotno zdravom razumu. Prema istraživačima Edwardu Desiju, Richardu Ryanu i Richardu Koestneru (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan), nagrade ne potkopavaju intrinzičnu motivaciju osobe koja radi dosadan monotoni rad, jer pri obavljanju takvog posla nema intrinzične motivacije poput takve.

Možete povećati svoje šanse za uspjeh u pružanju nagrada za rutinski rad, ako slijedite sljedeća načela:

1. Objasnite zašto je taj zadatak nužan.

2. Prepoznajte da je zadatak doista dosadan.

3. Dopustite radniku da obavlja zadatak na svoj način (dajte mu neku autonomiju.

Svaka vanjska motivacijska nagrada trebala bi biti neočekivana i pružena samo kada je zadatak već dovršen. U mnogim aspektima, ova izjava je sasvim očita, budući da pretpostavlja pristup suprotan pristupu "ako, onda" sa svim njegovim slabim točkama: zaposlenik se ne usredotočuje isključivo na nagradu, motivacija se ne smanjuje nakon završetka posla, ako zaposlenik ne će znati za moguću nagradu. Međutim, budite oprezni: ako nagrade prestanu biti neočekivane, one se neće razlikovati od nagrade prema načelu “ako, onda” i imat će slične posljedice.

„Drive. Što nas stvarno motivira ”, Daniel Pink

Kupi na Litres.ru Kupi na Amazon.com

Slika: minervastock / depositphotos.com
<

Popularni Postovi